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華為3招應對不確定性,值得每個企業學習 

 


我們這個時代的不確定性,遠遠超過了以往任何時代。無論是變化的規模、速度,還是迅猛程度上,都與過去不在一個數量級上。我們怎樣從不確定性中識別和分離確定性呢?今天,我們將從熟悉的華為身上,學到這一點。
以下為趙彥春老師的分享,enjoy:
作者:趙彥春--北京同心動力企業管理顧問有限公司副總裁
來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)
有滋有味說經營,有趣有料話管理。大家好,歡迎來到同心動力趣知微咨詢課堂,我是今天的主講嘉賓趙彥春。
當今時代的不確定性越來越大,一切都處在巨變之中。當下的疫情對我們就是一次巨大的考驗。正如拉姆•查蘭曾說的那樣,我們目前正面臨著前所未有的挑戰,我們這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期,無論是變化的規模、速度還是迅猛程度上,都與過去根本不在同一個數量級上。
那么,我們怎樣才能從不確定性中尋找確定性、分離確定性、識別確定性,處理確定性呢?
今天就來和大家聊一聊,華為是如何做的,他們是如何從不確定性中識別和分離確定性的。
通過我們的觀察和研究,我們認為華為的做法主要有三點,值得正在受到不確定性困擾的企業和組織進行深入的思考與學習。
1
第一點:尋找方向感
不確定時代的最大特點,就是沒有方向感,不知道當下的危機何時結束,未來會發生什么。任正非早在2016年就曾經說過:
華為要尋找方向感。不在于你是否扛鋤頭、挖戰壕,而在于你是否能領導大家走出困境,找到前進的方向。
方向感就是要在多種不確定性中給出確定性的判斷,尤其是在資源有限的情況下。當然也包括模糊性判斷,引領走出混沌。我們原來是跟隨世界,將來你要領導世界了,你怎么辦?
當年為了一個小靈通,一個TD(簡單解釋一下,小靈通大家可能知道,TD指的是TD-SCDMA,大唐牽頭搞的移動通信制式,通俗地說就相當于我國的3G標準),差點把我的命都給搞掉了,為什么?任正非說:
8年啊,看到人家(他指的是UT斯達康和中興)做小靈通轟轟烈烈,大家寫報告,說3個月就能做出來,做不做?還有TD,到底上不上?你說那8年,我咋過來的?不做,錯了怎么辦?做了,在非戰略性機會點上,消耗了戰略競爭力量,會有今天嗎?
由此可見,在不確定的時代尋找方向感是第一位的。
2
第二點呢,就是要不確定性中識別確定性
華為每年都要進行不確定性的研討和識別,明確公司面臨的關鍵不確定性;面對經濟、金融和市場環境的不確定性,系統識別公司面臨的運營、財務和合規風險,建立公司風險管理地圖,明確重大風險的Risk Owner(風險責任人),同時由公司戰略部及相關部門開展研究分析,制定應對策略并跟蹤,從而有效應對不確定性對華為經營活動的影響。
在不確定性的管理變革上,任正非強調華為面臨著非常嚴峻的挑戰。他曾在華為變革戰略預備隊第三期誓師典禮上說:
變革隊伍的大多數人從事的是確定性工作,大家要有信心去研究。為什么歐洲基站安裝成本,有的國家要2萬歐元,有的國家只要3千歐元?這都是因為我們對確定性工作管理不夠好而造成的高成本,確定性作業沒有流程化、標準化,沒有很好地對數據進行統籌的結果。這些錢都是大家的獎金啊,擠出來不就分給大家了嗎?
在這方面改進一點,效率就提升一點,貢獻就多一點,公司就處于一個非常良性的循環過程中。比如Turnkey(交鑰匙)工程,我們已經從過去的不明白到了現在的基本明白。未來我們要研究怎么把各項業務做的更好,百尺竿頭更進一步。
3
第三點,讓聽見炮火的人呼喚炮火
任正非說,華為要把確定性和不確定性分離開,通過合理的授權監管機制,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,提升公司的整體作戰能力和效率。
未來公司前端是對付不確定性的精兵組織,后端是對付確定性的平臺和共享組織。精兵組織是為了應對各種不確定性,比如客戶需求、交易條件、環境變化……等,關鍵是要判斷如何降低經營風險。客戶需求的不確定,主要指的是MKT(市場營銷)和研發,每年花這么多錢,其中有很多就是不確定的。
交易條件的不確定,指的是合同環境不確定,我們現在連合同的概算都搞不清楚,很少有項目是先把概算做清楚了再投標。而針對確定性業務,比如交付、服務、財務管理、供應管理等,我們要建立平臺制和共享制,關鍵是考慮如何提升工作效率。考核確定性業務就是效率與效益。
這樣,前端是一個精兵組織,后端是一個確定性的平臺和共享組織,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,公司整體作戰能力就提升了。我們公司權力體系將來會是兩極,一極就是區域一線,貼近客戶端,握有作戰的指揮權;另外一極是BG運營中心,有支持和服務的權力。BG是以銷售收入為中心,區域以利潤為中心,這樣兩者之間就有一個制約。
這三點就是華為應對不確定的做法。如果我們也能夠像華為一樣成功做到這三點,那么在復雜多變的環境下,我們就能夠從不確定性中較好地識別和分離出確定性來,就能夠保證我們的企業在變化面前、在風浪面前,無所畏懼、一往無前!
這是一個最壞的時代,也是最好的時代。毫無征兆的不確定性,引發的市場巨變和沖擊無疑將是巨大的。巨變到來之際,我們必須要像華為那樣找準方向感、讓指揮炮火的人呼喚炮火,只有這樣,我們才能化危為機,走出冬天,迎來又一個陽光明媚的春天!
有滋有味說經營,有趣有料話管理。我是趙彥春,下期,我們不見不散!

我們這個時代的不確定性,遠遠超過了以往任何時代。無論是變化的規模、速度,還是迅猛程度上,都與過去不在一個數量級上。我們怎樣從不確定性中識別和分離確定性呢?今天,我們將從熟悉的華為身上,學到這一點。以下為趙彥春老師的分享,enjoy:


有滋有味說經營,有趣有料話管理。大家好,歡迎來到同心動力趣知微咨詢課堂,我是今天的主講嘉賓趙彥春。


當今時代的不確定性越來越大,一切都處在巨變之中。當下的疫情對我們就是一次巨大的考驗。正如拉姆•查蘭曾說的那樣,我們目前正面臨著前所未有的挑戰,我們這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期,無論是變化的規模、速度還是迅猛程度上,都與過去根本不在同一個數量級上。


那么,我們怎樣才能從不確定性中尋找確定性、分離確定性、識別確定性,處理確定性呢?


今天就來和大家聊一聊,華為是如何做的,他們是如何從不確定性中識別和分離確定性的。


通過我們的觀察和研究,我們認為華為的做法主要有三點,值得正在受到不確定性困擾的企業和組織進行深入的思考與學習。


1、第一點:尋找方向感


不確定時代的最大特點,就是沒有方向感,不知道當下的危機何時結束,未來會發生什么。任正非早在2016年就曾經說過:


華為要尋找方向感。不在于你是否扛鋤頭、挖戰壕,而在于你是否能領導大家走出困境,找到前進的方向。


方向感就是要在多種不確定性中給出確定性的判斷,尤其是在資源有限的情況下。當然也包括模糊性判斷,引領走出混沌。我們原來是跟隨世界,將來你要領導世界了,你怎么辦?


當年為了一個小靈通,一個TD(簡單解釋一下,小靈通大家可能知道,TD指的是TD-SCDMA,大唐牽頭搞的移動通信制式,通俗地說就相當于我國的3G標準),差點把我的命都給搞掉了,為什么?任正非說:8年啊,看到人家(他指的是UT斯達康和中興)做小靈通轟轟烈烈,大家寫報告,說3個月就能做出來,做不做?還有TD,到底上不上?你說那8年,我咋過來的?不做,錯了怎么辦?做了,在非戰略性機會點上,消耗了戰略競爭力量,會有今天嗎?


由此可見,在不確定的時代尋找方向感是第一位的。



2、第二點呢,就是要不確定性中識別確定性


華為每年都要進行不確定性的研討和識別,明確公司面臨的關鍵不確定性;面對經濟、金融和市場環境的不確定性,系統識別公司面臨的運營、財務和合規風險,建立公司風險管理地圖,明確重大風險的Risk Owner(風險責任人),同時由公司戰略部及相關部門開展研究分析,制定應對策略并跟蹤,從而有效應對不確定性對華為經營活動的影響。


在不確定性的管理變革上,任正非強調華為面臨著非常嚴峻的挑戰。他曾在華為變革戰略預備隊第三期誓師典禮上說:變革隊伍的大多數人從事的是確定性工作,大家要有信心去研究。為什么歐洲基站安裝成本,有的國家要2萬歐元,有的國家只要3千歐元?這都是因為我們對確定性工作管理不夠好而造成的高成本,確定性作業沒有流程化、標準化,沒有很好地對數據進行統籌的結果。這些錢都是大家的獎金啊,擠出來不就分給大家了嗎?


在這方面改進一點,效率就提升一點,貢獻就多一點,公司就處于一個非常良性的循環過程中。比如Turnkey(交鑰匙)工程,我們已經從過去的不明白到了現在的基本明白。未來我們要研究怎么把各項業務做的更好,百尺竿頭更進一步。



3、第三點,讓聽見炮火的人呼喚炮火


任正非說,華為要把確定性和不確定性分離開,通過合理的授權監管機制,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,提升公司的整體作戰能力和效率。


未來公司前端是對付不確定性的精兵組織,后端是對付確定性的平臺和共享組織。精兵組織是為了應對各種不確定性,比如客戶需求、交易條件、環境變化……等,關鍵是要判斷如何降低經營風險。客戶需求的不確定,主要指的是MKT(市場營銷)和研發,每年花這么多錢,其中有很多就是不確定的。


交易條件的不確定,指的是合同環境不確定,我們現在連合同的概算都搞不清楚,很少有項目是先把概算做清楚了再投標。而針對確定性業務,比如交付、服務、財務管理、供應管理等,我們要建立平臺制和共享制,關鍵是考慮如何提升工作效率。考核確定性業務就是效率與效益。


這樣,前端是一個精兵組織,后端是一個確定性的平臺和共享組織,讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火,公司整體作戰能力就提升了。我們公司權力體系將來會是兩極,一極就是區域一線,貼近客戶端,握有作戰的指揮權;另外一極是BG運營中心,有支持和服務的權力。BG是以銷售收入為中心,區域以利潤為中心,這樣兩者之間就有一個制約。


這三點就是華為應對不確定的做法。如果我們也能夠像華為一樣成功做到這三點,那么在復雜多變的環境下,我們就能夠從不確定性中較好地識別和分離出確定性來,就能夠保證我們的企業在變化面前、在風浪面前,無所畏懼、一往無前!


這是一個最壞的時代,也是最好的時代。毫無征兆的不確定性,引發的市場巨變和沖擊無疑將是巨大的。巨變到來之際,我們必須要像華為那樣找準方向感、讓指揮炮火的人呼喚炮火,只有這樣,我們才能化危為機,走出冬天,迎來又一個陽光明媚的春天!


有滋有味說經營,有趣有料話管理。我是趙彥春,下期,我們不見不散!


作者:趙彥春--北京同心動力企業管理顧問有限公司副總裁,二十年世界五百強企業從業經歷,十二年專業管理咨詢經驗,擅長咨詢領域為企業文化建設與管理、學習型組織創建與培訓等;

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty);


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